Модели принятия решений в B2B продажах

Психология принятия решения в B2B продажах

Нобелевский лауреат психолог Даниэль Канеман утверждал, что человек при принятии решения использует два вида мышления — быстрое и медленное. Первый вид — эмоциональный, подсознательный и инстинктивный. А медленное мышление строится на логике, расчете и анализе. В обыденной жизни мы чаще используем первый тип мышления, так как он менее затратен для нас и позволяет принимать множество мелких решений в течение дня практически на автопилоте. Быстрое мышление также применяется, когда возникает экстремальная ситуация, требующая немедленной реакции. Если вы увидите медведя в лесу, вы вряд ли станете принимать решение о том, что делать, на основании анализа случаев нападения медведей на людей за последние 20 лет.

Хотя большинство бизнес-решений не принимаются в состоянии паники или форс-мажора, тем не менее, при выборе поставщика на рынке B2B применяются оба типа мышления. В зависимости от типа закупки, контекста и ряда других факторов представители клиента используют разные модели:

Быстрое мышление

• Низкий уровень риска
• Маленький бюджет закупки
• В процесс принятия решения вовлечен один человек
• Рутинная закупка (например, канцелярские товары)

Медленное мышление

• Стратегическая закупка
• В процесс принятия решения вовлечено несколько человек
• Высокий уровень риска, влияющий на бизнес компании
• Высокая стоимость

Если закупка носит рутинный характер и ее стоимость низкая, то лицо, принимающее решение, конечно же сравнивает поставщиков, но достаточно высока вероятность принятия решения на интуитивном уровне, исходя из восприятия того или иного поставщика и удобства работы с ним.

Если компания покупает линию производственного оборудования, любо продукции, которая влияет на бизнес-процессы компании, выбор поставщика в большой степени будет строиться на аналитике и что немаловажно на консенсусе вовлеченных лиц. Лучшее качество и цена не гарантируют победы в условиях сложной модели выбора поставщика. Когда используются десятки критериев отбора, лицам, принимающим решение (ЛПР) нужен «костыль», на который можно опереться при принятии решения. Один из таких костылей — бренд компании поставщика.

Как сегментировать B2B клиентов и партнеров? Практическое руководство по организации процесса анализа клиентской базы в формате mindmap. Получить доступ

Бренд — оружие массового поражения ЛПР

Бренд — олицетворение и символ компании. Он авансом дает обещания о качестве продукции или услуг, транслирует ценности. Вместо того, чтобы детально анализировать каждое предложение, иногда проще опереться на бренд. Малкольм Гладуэлл в своей книге Blink утверждает, что многие решения принимаются ЛПР в считанные мгновения на основании отношения к бренду, но после происходит длительная процедура выбора, как акт «самооправдания» и обоснования, почему понравившаяся компания должна выиграть тендер.

Бренды — это маркеры, которые помогают определить, какие поставщики должны рассматриваться на каждом этапе процесса выбора, начиная от формирования состава участников, заканчивая определением списка избранных (шорт-лист) и финальным выбором.

ЛПР гораздо безопаснее выбрать известную компанию, чем noname-поставщика, так как такое решение будет проще обосновать перед руководством и коллегам. ЛПР выбирает не просто лучшее качество, а подрядчика с точки зрения развития или сохранения своей позиции в компании и коллективного консенсуса различных подразделений.

Бренд — это отличное оружие для активации быстрого мышления даже в условиях избытка времени. Бренд влияет на эмоциональном уровне и заставляет ЛПР находить рациональные объяснения нерациональной привязанности к той или иной компании. 

Возможна и обратная ситуация. Предвзятое негативное отношение к бренду со стороны ЛПР, основанное на предыдущем опыте, может сыграть злую шутку и лишить компанию шансов на победу в тендере.

Исследование и аналитика B2B клиентов Помогаем лучше понять ваших клиентов и их сотрудников Узнать больше

Стабильность важнее эффективности

Чем крупнее компания, тем более сложный и многоуровневый процесс отбора поставщиков. Даже в средних по размеру компаниях чаще всего нет единственного ЛПР, который единолично принимает решение. Выбор поставщика происходит с привлечением кроссфункциональной команды — менеджер отдела закупок, функциональный заказчик, представители различных департаментов (служба безопасности, финансы, ИТ, юридический отдел и т.д.)

Эти роли часто имеют противоположные интересы. Для менеджера по закупкам главный критерий — цена, функциональному заказчику важны характеристики закупкой продукции и т.д. Причем достаточно часто ведущую роль играет нефункциональный заказчик, а представители контролирующих и надзорных подразделений, главная задача которых «как бы чего не вышло». Именно поэтому молодым стартапам так сложно пробиться к крупным клиентам. Как правило, для крупных компаний важнее предсказуемость и стабильность, чем продуктивность и экономия.

Поэтому часто главный фактор принятия решения — не характеристики продукта, а простота смены поставщика с точки зрения операционных процессов. Новый продукт должен максимально быстро и безболезненно вписаться в существующий ландшафт. Например, если закупается новое программное обеспечение, встает вопрос о его интеграции с существующими системами. Наличие адекватной технической и клиентской поддержки — также одно из базовых требований. На рынке труда должны быть специалисты, обладающими навыками работы с подобным ПО. Если продукт совсем новый, компании придется инвестировать в обучение сотрудников и развитие собственной продуктовой экспертизы, либо платить вендору.

Инерция принятия решения

Вопрос: На что вы обращаете при выборе нового поставщика?

Ответ: Важно качество. Конечно, продукт должен также быть в наличии и по очень конкурентоспособной цене.

Вопрос: Насколько сложно для вас заменить поставщика?

Ответ: Мы должны протестировать новый продукт, но в принципе, это не слишком сложно, если мы увидим для себя реальные преимущества.

Вопрос: Как часто вы меняли поставщика за последние3 года?

Ответ: Хм... Ни разу.

Удивительно, что компании утверждают, что выбирать поставщиков на основе логических сравнений цены, качества и доступности, и все же они редко меняют поставщиков даже при наличии компаний, способных предложить лучшую цену, качество и условия поставки.

Смена поставщика — это результат серьезных изменений: смена ЛПР внутри компании, серьезные нарекания по качеству или условия поставки. Компании стараются не менять поставщиков, так как любое изменение повлияет на процессы, сотрудников и сложившийся уклад. В некоторых случаях, когда речь идет об инфраструктурных решениях, стоимость смены поставщика крайне высока.

Какие гарантии, что новый поставщик будет старого? Любая компания особенно крупная не любит делать лишних «телодвижений». Изменение поставщика требует усилий, а также создает дополнительные риски. Действующий поставщик заменяется, только если создает компании серьезные потери.

Дэниел Канеман, о котором шла речь выше по тексту, по результатам исследований сделал вывод: «Люди больше заботится о предотвращении потерь, чем о поиске новой выгоды». Т.е. главное — сохранить то, что есть, а потом уже искать возможности для роста. Новый поставщик — это всегда лотерея. Предконтрактные обещания поставщика быстро забываются после подписания договора и карета может превратиться в тыкву. Действующий поставщик возможно не так хорош, но с другой стороны известны его преимущества и недостатки.

Комплексная поддержка в области B2B - маркетинг, продажи, обслуживание Узнайте, как мы можем помочь вашей компании Узнать больше

Как увеличить B2B-продажи?

Развивайте бренд

Бренд определяет исходные позиции компании в борьбе за контракт. Даже если в команде работают супер профессиональные продавцы, им будет сложно отыграть преимущество у более именитых конкурентов.

Развитие бренда дифференцирует компанию в условиях, когда отличия между качеством и стоимостью продуктов и услуг становится все менее значительной. Коммодитизация охватывает даже высокотехнологичные отрасли.

Сделайте так, чтобы у клиентов не было вопросов, кого и почему пригласить на тендер. Внедряйте ценности среди сотрудников, они наряду с продукцией формируют репутацию вашего бренда.

Внедрите процесс лидогенерации

Чем более сложный продукт, тем менее результативны холодные звонки. Без подготовленной почвы их эффективность стремится к нулю. Кроме того, холодные звонки снижают мотивацию продавцов и увеличивают текучку. "Умные" продажи строятся на создании "теплых" лидов, заинтересованных в покупке вашей продукции.

Лидогенерация нового поколения — это высокотехнологичный кросс-функциональный процесс, в который вовлечены сотрудники маркетинга и продаж. Цифровая трансформация бизнеса меняет подходы к выбору поставщиков и модели принятия решения. Значительная часть процесса продаж может быть автоматизирована и оцифрована. 

Стройте долгосрочные отношения с сотрудниками клиента

Выбирают не тех поставщиков, которые имеют лучшее решение, а тех, кому доверяют. Все насмарку, если вы не можете убедить ЛПР, что вы именно тот поставщик, который поможет в достижении корпоративных и персональных целей.

В крупных организациях со сложной моделью принятия решения мало найти контакт с функциональным заказчиком. Важно учесть интересы различных ЛПР. Для этого мало обладать мощной печенью и хорошо рассказывать анекдоты. Требуется комплексная стратегия работы с сотрудниками, влияющими на конечное решение. Ведущие методологии комплексных продаж (Target Account Selling, Miller Heiman’s Strategic Selling, Solutions Selling и пр.) акцентируются на работе с различными ролями внутри клиента.

Не стоит забывать, что позиция топ-менеджеров формируется под влиянием рядовых сотрудников, которые выполняют основную работу по отбору и сравнению поставщиков. Поэтому крайне важно выстроить грамотные коммуникации не только с ЛПР, но и их подчиненными.

Активное использование возможностей B2B¬маркетинга позволяет строить персонифицированные коммуникации и помогать сотрудникам клиентской организации в решении каждодневных задач. Например, наличие базы знаний, полезных руководств, шаблонов, видео-обзоров создает дополнительные поводы для взаимодействия с вашей компанией.

Продумайте способы интеграции в экосистему клиента

Сделайте так, чтобы ваше решение было не самым лучшим, а самым простым с точки зрения его интеграции в бизнес-процессы клиента. Преемственность — лучшее, что вы можете предложить. Любые радикальные изменения вызывают естественную волну сопротивления со стороны сотрудников различных подразделений, особенно если они не являются функциональными заказчиками.

Найдите болевые точки, покажите перспективы

Потребность, проблема, боль (pain) — краеугольный камень всех методологий продаж. Если сможете нащупать болевые точки у потенциального клиента, то ваши шансы на заключение контракта резко возрастают.

Революции возникают не когда все плохо, а когда появляется видение перспективы. Покажите новые горизонты и возможности, как для компании, так и для конкретных ЛПР. Продавайте решения задач клиентов, а не просто товары и услуги. Такой подход увеличивает разность потенциалов между тем, что есть и тем, чего хотелось бы иметь. Подобная стратегия стимулирует сотрудников заказчика переоценивать отношения с существующими поставщиками и реализовывать изменения

Автор: Управляющие директор NGM Фокин М.В.

Программы лояльности B2B Познакомьтесь с решениями NGM по управлению лояльностью корпоративных клиентов и партнеров. Узнать больше