Ожидания клиентов по поводу скорости и качества предоставления услуг стремительно растут. Особенно это касается молодого поколения потребителей. Высокий уровень сервиса становится требованием по умолчанию. Запрос на получение кредита, активация услуги, заказ товаров, доступ к информации о расходах, получение консультации — клиенты хотят выполнять все эти операции здесь и сейчас с помощью устройств, которые у них «под рукой». Потребители все больше ценят свое время, им нужна мгновенная обратная связь, а также понятный и удобный интерфейс для удовлетворения их потребностей. Хороший дизайн информационных ресурсов, наличие онлайн-чатов, индивидуальный подход — это мир, к которому клиенты уже успели привыкнуть.
Для того, чтобы соответствовать высоким ожиданиям клиентов, компании должны ускорить оцифровку своих бизнес-процессов. Для этого мало автоматизировать существующие бизнес-процессы. Компаниям необходимо изобрести их заново. Главные цели цифровой трансформации — повышение скорости принятия решений, увеличение вариативности процессов в зависимости от потребностей и особенностей клиента, снижение количества вовлеченных в процесс сотрудников.
Потребителям нужна мгновенная обратная связь, а также понятный и удобный интерфейс для удовлетворения их потребностей.
Оцифровка существующих процессов — это дорогое и часто достаточно бесполезное занятие, так как автоматизируются все существующие проблемы, недочеты и «костыли». Необходимо сместить центр тяжести в стороны новых возможностей, дающих компании конкурентное преимущество. Например, вместо автоматизации работы сотрудников, ответственных за работу с клиентами, нужно создавать системы самообслуживания, минимизируя количество медиаторов между клиентом и конечным сервисом или продуктом.
Создание цифровых бизнес-процессов связано с фундаментальным реинжинирингом и пересмотром существующих ограничений. На начальном этапе перестройки необходимо выбрать те области процесса, которые связаны с клиентским опытом. Например, как снизить время на принятия решения по кредиту с нескольких дней до нескольких минут, как уменьшить количество вовлеченных сотрудников с Х до нуля и т.д. Ниже несколько примеров из разных вертикалей.
• Банк снизил затраты на 70% , внедрив автоматизированную систему предварительного одобрения ипотеки. Длительность процедуры сократилась с нескольких дней до нескольких минут.
• Обувная сеть внедрила в своих магазинах систему инвентаризации, которая позволяла получать информацию о наличии размеров обуви онлайн, что снизило время ожидания клиентов и загрузку продавцов в разы.
• Страховая компания полностью автоматизировала процесс принятия решений по простым операциям, которые отнимают большую часть времени персонала по работе с клиентами. В результате было радикально снижено количество вовлеченных сотрудников бэк-офиса.
Оцифровка существующих процессов – это дорогое и часто достаточно бесполезное занятие, так как автоматизируются существующие проблемы и недочеты.
Другое преимущество оцифровки бизнес-процессов — возможность сбора информации о клиентском опыте и автоматическая адаптация отдельных сценариев процесса в соответствии с ожиданиями потребителей. Текущий уровень развития технологий позволяет достаточно точно предугадывать потребности клиентов и наиболее релевантные способы и каналы коммуникаций.
Рецепты успеха цифровой трансформации бизнес-процессов
Человеческий фактор, устаревшие ИТ-системы, недостаток знаний, привычки клиентов — главные препятствия на пути цифровой трансформации. Предлагаем вам 5 рецептов, которые позволят сделать переход на новые бизнес-процессы менее сложным, затратным и рискованным.
Поддержка руководства
Цифровая трансформация должна поддерживаться и продвигаться топ-менеджментом компании. Это обязательное условие успешной реализации запланированных изменений. Главная задача руководства — «продать» (в хорошем смысле этого слова) сотрудникам нововведения и показать, каким образом они повлияют на каждого из них.
Новые процессы могут стать причиной потери работы для некоторых сотрудников. Данный факт не нужно скрывать и объявить об этом заранее, чтобы планируемые изменения не стали предметом слухов и сплетен.
Наличие центра компетенций
Для реализации изменений на операционном уровне необходимо создать кросс-функциональную команду, состоящую из сотрудников подразделений, которые отвечают за отдельные аспекты процесса. Нередко для этого формируется отдельный центр компетенций, состоящий из сотрудников различного профиля, — проектировщики клиентского опыта и дизайнеры, маркетологи, представители ИТ и т.д. Важно, чтобы члены этой команды были открыты новым идеям, обладали требуемыми навыками и не боялись экспериментировать. Подобный центр может функционировать на регулярной основе, транслируя лучшие практики внутри компании.
Организационная трансформация
Традиционно новые бизнес-процессы внедряются в рамках действующей организационной структуры силами сотрудников, которая давно работают в рамках существующих процессов. В таком подходе заложены большие риски и вот почему:
• Любые нововведения требуют времени на обучение и адаптацию. Как было сказано выше, это всегда вызывает определенное отторжение среди сотрудников. Опасения за свою работу, нежелание менять устоявшиеся практики, неготовность учиться, боязнь нового — это традиционные атрибуты любых внутрикорпоративных изменений.
• При переходе на новые процессы от сотрудников потребуется больше усилий. Нужно сохранить операционную эффективность и параллельно перейти на новые правила работы. По сути, сотрудники должны «переобуться» на ходу, не меняя скорости движения. Это также может создать негативный фон и вызвать скрытый саботаж или открытое недовольство.
Внедрение новых процессов командой, работающей по старым процессам, тоже самое, что переобуться на ходу, не меняя скорости движения.
Поэтому в некоторых случаях правильнее создать новую организационную единицу или группу внутри существующего подразделения для работы по новым оцифрованным процессам. По мере миграции на обновленные процессы сотрудники «старых» организационных единиц будут переходить в новое подразделение. Такой подход позволяет быстрее и с меньшими финансовыми и энергетическими усилиями пройти через трансформацию.
Эволюционная интеграция с legacy-системами
Цифровая трансформация бизнес-процессов затрагивает большое количество legacy-систем, от которых невозможно избавиться одномоментно. Попытки интегрировать старые системы в новые процессы чреваты длительными проектами с туманными сроками окупаемости инвестиций. Через несколько лет может выясниться, что сделанное уже неактуально. Для снижения подобных рисков важно двигаться очень небольшими шагами и «есть слона по кусочкам». Длительность отдельных инициатив не должна превышать 6 месяцев. Иногда имеет смысл использовать простые временные решения для перехода на «новые рельсы», параллельно создавая интеграционные интерфейсы между новыми сервисами и старыми системами, либо полностью заменяя последние.
Попытки интегрировать старые системы в новые процессы чреваты длительными проектами с туманными сроками окупаемости инвестиций.
Вовлечение и стимулирование клиентов
Привычки клиентов меняются медленно, это тормозит внедрение новых технологий обслуживания. Например, существенная доля пассажиров на ж\д станциях стоят в очередь в кассу, хотя рядом установлены терминалы для самостоятельной покупки билетов. Воспитание новых моделей потребительского поведения является неотъемлемым элементом цифровой трансформации. Важно выявить ключевые причины, мешающие потребителям начать пользоваться новыми сервисами и разработать мероприятия по вовлечению таких клиентов. Обучение, демонстрация преимуществ наряду со стимулированием позволяет добиться результатов. Важно, чтобы первый опыт взаимодействия по новым правилам был успешным и эмоционально позитивным. Ниже несколько примеров, как это может работать:
• Сотрудники банка помогают посетителям офиса выполнять платежи через терминал.
• Клиент получает бонус за оформление заявки онлайн.
• Компания предлагает специальные условия совершения покупки через мобильное приложение.
Гибкая модель управления бизнес-процессами
Классическая теория по оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов в новых реалиях дополняется гибкими подходами. Уходит в прошлое описание бизнес-процессов, оторванное от самих бизнес-процессов. Такое описание быстро устаревает, на поддержание его актуальности требуются серьезные трудозатраты. Лучший способ иметь актуальную версию бизнес-процессов использовать инструменты для управления бизнес-процессами компании.
Другая характерная черта нового подхода — сокращения длительности цикла оптимизации процессов. Использование A\B тестирования, контрольных групп и других инструментов для оценки вносимых изменений позволяют быстро проверять и внедрять изменения в процессах с минимальными рисками получить негативные результаты.
Автор: Фокин Михаил, Управляющий директор NGM
 |
Поможем перейти на цифровые бизнес-процессыРазработаем и реализуем эффективные модели работы с клиентами. |